在销售管理的概念中，”业绩“通常指的是销售合同额，所谓业绩好就是合同的总额比较高，代表1家企业或者1个销售团队可以获得比较多的客户认可——即合同。今天我们基于一场销售管理沙盘的对抗案例，讨论”业绩不达标“的可能原因，为企业管理者提供思路参考。
沙盘案例：衡石科技企业内训沙盘
沙盘时间：2025年4月3日
沙盘对抗概况
参训学员学习态度认真，很快掌握了理论知识点，以很快的速度完成了13周对抗（有史以来最快），第1名的合同额超过800万目标，同时利润达到457万，也超过了目标。
但最后1名却只有590万，利润更低，仅仅有201万。此前我做过利润率过低的专题分析，感兴趣的可以看这篇文章：”业绩泡沫“的五大原因，但今天我们只借助数据来讨论业绩不达标的原因。
尝试寻找原因
1、是玩家跟进商机太少的原因么？
不是，从数据上看玩家跟进了60个商机，占总体220商机的27%，总商机规模达到了1681万。相比于沙盘对战案例中可以达成业绩目标的玩家，这些指标是很多了（下图中虚线是优秀值）。
2、是玩家遇到很强的竞争环境了么？
看样子也不是，该玩家遇到的竞争强度只有55%，也就是说有27个商机没有遇到竞争，相比历史数据，竞争的热度并不算高。
3、是在竞争中失败太多导致的么？
从上图上看竞争赢率低至12%，即有竞争时，8个商机只能赢得1个，似乎找到了原因。但仔细想想，竞争赢率不高，就一定是”失败“么？基于这个疑问查看数据复盘报告，发现”慎重决策后应坚定的投入，玩家在无竞争商机上放弃了7次，在弱竞争的商机上放弃了4次“，这就是说玩家并非输给了对手，而是输给了自己——不知为什么无法坚持！。
打破砂锅问到底
既然关键的问题是主动放弃，那么从玩家的放弃商机（部分）列表进行分析，从中可以看到每个商机都是连续2周停留在潜在阶段，让玩家判断商机无法有效推进，从而进行了放弃。
同时可以看出另外1个细节，就是玩家的这个决策思路是贯穿始终的，从第2周一直到第12周。这个思路是否存在问题呢，我们可以从他投入的销售人员精力看出端倪。这些被放弃的商机，所投入的销售人员精力很少，早期的商机都不足25%。
基于这些信息可以推断玩家缺乏用人的策略。当玩家以较少精力去跟进后，由于无法判断以这样少的精力多长时间能推进成交（对团队成员胸中无数），所以容易半途而废；另外也缺少调整资源的策略，即跟进第2周发现无法推进后，没有及时增加投入的精力，尤其在198、205、12、216、178、143这些没有竞争的商机上，如果全力跟进是完全可以成交的！
分析至此，不由发问是否只有这些商机投入的精力不多？答案是否定的，从管理画像指标上，玩家排兵布阵的资源聚焦度远低于优秀值，其6个客户经理跟进的商机数量和平均精力如下：
从中可以看出每个销售在每周平均以50%的精力跟进每1个商机，聪明的读者肯定会猜测，精力不聚焦的原因是不是商机太多了？很好，我们可以回到最核心的“销售公式”上，按照这个玩家的策略，他想签的合同单价为30万，根据800万的合同额目标需要约27个合同。假设其转化率能到40%，需要的商机总数量也要超过60个，所以现在看来并非商机数量太多。
既然如此，基本可以断定玩家的失误就是不能有策略的分配销售人员的精力，几乎一刀切式的将1个人当2个人来用，尤其在存在竞争的商机上（下图），也没有将投入的资源进行增加。
在沙盘课程中，我们强调销售管理的资源不是人，而是时间即精力！如果玩家在发现存在竞争时，增加精力就可以显著提升竞争赢率，从而达成业绩目标。但可惜的是玩家从头至尾没有意识到这个问题，这点从数据复盘报告中也可以看出。除了这个关键的用人问题，该玩家也存在竞争动作较慢的明显瑕疵，略显得有些"按部就班”。
战绩垫底的玩家为我们呈现了一种业绩未达标的典型原因，这就是将1个人当多个人用的管理习惯，而没有形成基于商机难度和竞争情报的用人策略，更不用提"田忌赛马"的管理智慧和团队文化。
此外还可以看到一种常见的现象，当销售绩效周期进入后半程时，如果管理者感觉到业绩进度不佳，往往会产生急躁的情绪，寄希望通过权势压力强推一线销售达成既定目标，而忽略管理者最应该解决的关键瓶颈。本案例中业绩进度在第10周出现明显的问题（下图）。
如前文所描述，本案例的关键问题是用人思路导致的竞争力孱弱和推进节奏慢导致的过多主动放弃。但玩家选择的解决思路是增加更多新商机，以增加达成业绩目标的可能性，这点从下图11和12周新跟进9个商机可以看出来。
在业绩压力下只想增加新商机数量的想法，看似遵循了销售漏斗的基础逻辑，但却恰恰反映出销售管理者没有发现关键问题或者无力解决主要矛盾。这种现象在中小企业中可能十分常见，伯乐教主建议销售管理者借助“望闻问切”的中医诊治思路，从病根上解决问题，切勿简单粗暴的挥动权力大棒！
关于衡石科技
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