在沙盘模拟的案例分析中，我们常常会遇到合同额（即业绩）的完成率尚可、但利润率偏低的情形。此类现象在中小企业的销售管理实践中亦屡见不鲜。通常，其成因可归纳为以下五种。
请注意，沙盘中的“利润”并非精确的财务概念，其含义为经营利润，但不包括合同履行后的交付成本以及财务和人力资源等运营费用。它仅指销售组织能够计算的指标，用以评估销售业绩的质量水平。因此，设定的利润率参考值为50%。
一、商机选择陷阱
在销售流程的初始阶段，挑选出需要跟进的商机至关重要。若此环节决策失误，便如同陷入难以摆脱的困境，后续努力往往徒劳无功。那么，何为这一困境呢？其本质在于将高预算商机等同于优质商机的误解。在实际案例中，销售团队往往对平均预算为75万的BI类商机和50万的ERP类商机表现出更多的偏好（见下图）。
在这种偏好的驱使下，销售往往会预期投入更多的时间、精力和成本（预期成本），并导致竞争加剧和销售周期延长，似乎“大金额”能够掩盖诸多“小瑕疵”。然而，若进行更为理性的分析，当待选择的商机符合下表中的“实际预算”时，从利润率的角度来看，结果几乎相同，均大约为60%。
此沙盘数据示例提醒我们，企业应构建一套评估商业机会的体系，例如采用BANT-C模型，甚至需借助类似示例的逻辑对商业机会的潜在利润进行初步估算，以避免仅凭经验和直觉做出决策，从而导致无法挽回的错误。
其中，时间（T）因素隐含着巨大的风险，这些风险包括但不限于人员更迭和需求变更。以某上市公司A客户为例，该客户以600万预算为由，导致软件企业B投入了两年时间及数十人月的工作量。然而，由于A公司领导层的变动，预算最终被削减至100万，这一变动直接导致项目陷入亏损。
此外，销售管理者亦应避免仅以“合同额”作为评价和激励团队的唯一标准。这种不当的管理做法不仅可能加剧销售人员的错误观念，而且可能导致企业面临重大困境。
二、让利报价冲动
性价比竞争的思维已深深植入每位销售的骨髓，然而，在这其中，“价格”这根大棒似乎更受销售人员青睐，常见的降价场景列举如下：
销售人员为企业战略突破首个行业客户时，往往会降低报价以示诚意
销售人员在不清楚客户预算情况下，担心首次询价会吓跑客户，所以主动报出低价
销售人员在客户要求降价的情况下，担心拒绝带来客户的不满，所以答应降低报价
销售人员在和竞争对手的较量中，担心整体落于下风，所以主动降低报价
销售人员迫于业绩考核的压力，在季度末或者年末时，会主动降价换取尽快成交
销售人员发现客户需求少于最初报价的预期，担心竞争力不足而主动降低报价
在前述降低报价的情形中，通常情况下销售成本并不会因报价的下调而相应减少。简而言之，降价即意味着“让利”，因此利润的减少是不可避免的。例如，下图所示案例中，尽管报价看似降低了20%，实际上利润的损失却达到了40%。
避免降价带来损失可以参考以下思路：
规范报价和降价的管理，兼顾效率与风险，避免销售人员自行决策大额商机的降价
强调产品性能的优先性，销售人员应学习产品、熟悉行业，或尽量选用有专业背景的销售人员
明确降价提出者的采购角色，分析其心理诉求，把降价动作用在关键环节，同时在降价时提出条件和要求
借助设定锚点、价值推演或者成功案例等方法，降低客户对当前价格的关注度和敏感性
三、沉没成本损失
在商业机会的状态分析中，除了已经实现成交或正处于积极跟进（存在成交可能性）的状况外，其他三种情况均表明先前的投入未能产生预期的效益。这三种情况包括：竞争中失利的商业机会、主动放弃的商业机会以及因客户方面原因而终止的商业机会。
失败的商机
商业机会的规模大小不一，通常而言，大规模的商业机会所需投入也相对较大，一旦失败，将导致较高的沉没成本。因此，销售管理者应优先考虑大额商业机会的竞争胜率，并且在必要时亲自参与关键销售活动。在接下来的沙盘模拟案例中，由于自身竞争力不足，40万以上的商业智能(BI)和企业资源规划(ERP)的商业机会竟然无一成交，导致背后上百万的成本付诸东流。
放弃的商机
放弃是一种主动的行为，与早期在商机评估后作出的放弃决策不同。此处所指的放弃，是指在投入一定资源后所作出的决策。可能的原因包括客户需求的不断扩展导致交付困难、商机预算的减少增加了亏损的风险、客户对竞争对手的明显偏好、公司战略的调整以及资源的不足等。在沙盘推演的案例中（见下图），参与者未能充分考虑放弃所涉及的沉没成本，累计放弃了10个商机（预算达450万），导致的损失高达数百万。
销售管理者应当提倡合理的放弃策略。鉴于现实中25%的胜率参考值，超过半数的商机最终可能以失败告终。因此，适时地采取止损措施，无疑是一种明智的管理策略。预先放弃那些最有可能失败的商机，无疑能够降低沉没成本，并且能够将有限的资源转移到那些成交概率更高的商机上，实现双重效益。既然商机的准入标准可以依据BANT-C准则来制定，那么为何不能设立相应的退出机制呢？毕竟，处于损失厌恶心理的销售人员往往难以做出主动放弃的决定。
终止的商机
由于甲方原因导致的商业机会取消并不频繁出现，然而，由于商业周期过长而引起的预算缩减现象却并不罕见，亦可归类为“部分终止”。在模拟沙盘中，通过运气卡片的方式对此类现象进行了模拟。对于销售管理者而言，此情况较为被动，但若对客户内部信息保持更高的警觉性，则可将此类商业机会转化为第二类，从而主动放弃以减少沉没成本。
四、销售费用失控
鉴于销售行业缺乏专门的系统性教育体系，加之中小型企业在销售管理方面的能力相对薄弱，销售费用管理普遍存在问题。这些问题甚至波及到职业道德层面，以及触犯法律的不规范行为，网络上相关的资料和案例俯拾即是。然而，这些内容与本文所强调的数字化销售管理的重点并不契合，因此不予深入探讨。而且沙盘没有仿真销售费用报销的内容，以下借鉴DeepSeek的回答。举例来说：
– 差旅招待过度：销售人均年差旅费超20万，但客户成单率仅15%（如某销售全年飞行100次，仅签约3单）。
– 无效营销活动：行业展会、客户答谢会ROI低于1:5（如投入50万办展会，带来合同额200万，毛利率仅10%，净亏损30万）。
解决的思路包括：
– 费用预算智能管控：在CRM中嵌入“费用预警系统”，当单客户费用/合同额＞10%时自动锁死报销流程；推行“虚拟信用卡”，按客户/项目设定月度消费上限。
– 资源向高价值场景倾斜：根据价值规则对商机及其阶段进行场景分类，不同场景可享受的费用比例或额度不同，实现更加精准的费用控制。
五、过度管理干预
在中小企业中，销售组织通常呈现典型的金字塔式结构，尤其在人员众多的情况下，极易滋生官僚作风。包括（不限于）：
高层领导滋生群体人格，被中层管理者的信息所”围绕“，难以接受坏消息
销售管理者倾向于用听话的人，相对的会忽略效率和结果
管理者在业绩下达和绩效评价的权力过高，逼迫下属唯上是从
在潜在的官僚主义影响下，销售管理者往往倾向于采取较为强硬的方式介入商机跟进过程，例如更换商机负责人，以确保由他们认为更合适的销售人员来接管，或者调整销售人员的工作分配，赋予其更多的商机（不遵从即被视为不顺从）。此类干预和调整无形中增加了沟通所需的时间，导致管理成本的上升。在沙盘模拟案例中（如下图所示），参与者的管理成本高达70万，相较于表现优异者多出55万，这一数字确实令人震惊。
为解决此类问题，首先需选拔具备更高基础素养的高层管理人员，以防止“上梁不正下梁歪”的现象发生。同时，应从数据和制度层面减少人为因素的影响。在制度解决方案方面，可以参考DeepSeek的实践，但具备数据素养的销售管理能力，仍需在伯乐沙盘中进行深入训练。毕竟，思考与行动是两个不同的层面，只有形成思维逻辑（类似于肌肉记忆），才能真正实现。